一、项目背景
国内某机电有限公司主要经营各类风机产品，是配套于空调，油烟机等家用电器配套的排风设备。该企业具备自主研发能力，其技术在行业内具备一定的领先地位，并在相关领域取得了多项专利，是一家集研发，制造和销售于一体的公司。该公司成立于2004年，经过7年的发展已形成了一定的规模，产品种类覆盖了直流，交流及变频各个领域，配套服务包含家电，汽车，农机和IT等多个行业，顾客遍布全球30多个国家和地区，到2011年年销售额已达人民币四千多万元。
该公司过去在研发和销售市场的努力和拓展，使公司在行业内的竞争力上得到了迅速的提升。但是，其制造供应体系却成为目前发展的瓶颈，主要表现为无法准时满足承诺顾客的交期，顾客返品率和顾客下线率高等问题。为了提高公司的管理能力,公司于2010年导入了SAP系统，并于2011年下半年决定通过导入精益生产方式提升制造系统的能力。
二、项目概述
通过选择咨询公司，该企业与深圳凯盛企管咨询的顾问合作，于2011年11月份开始了精益生产导入工作。该项目共分三期进行，每期都依据公司当时的状况及经营要求选择了不同的主题和策略，脚踏实地的逐步推动企业的精益变革。由于企业过去在制造环节的建设缺乏合理的组织规划，各工序是随着公司业务的发展零散的建立起来，生产现场表现出国内众多民营企业的典型症状：
1) 工序之间缺乏联系，多为“孤岛式”。
2）物料堆积在仓库和工序之间，物料周转的工具不统一，造成现场混乱。
3）设备劣化严重，没有设备管理数据或记录。
4）组装线遭遇品质，缺料和设备故障的异常轮番袭击，无法按时交货。
5）品质问题多发，复发，大量返工而且顾客返品高居不下。
6）人员流动率高，管理者和工程技术人员疲于救火，无法遵守基本管理事项。
7）虽然引进了SAP系统，但缺少基础数据的收集和正确性保证。
三、阶段过程及成果
第一期主题：现场5S基础改善，建立基础数据，导入精益理念和培养核心骨干
本期内容及成果：
1）成立了以中层干部为核心的精益改善团队
2）对中基层干部进行基本管理课程和精益培训30小时，并导入了新员工培训制度
3）导入5S活动并建立了相关的维持管理基准
4）对厂内物流体系进行了初步改善: 缩短移动距离，开发了标准的周转箱
5）在组装线体上实施标准作业，并开展效率提升活动。
6）开展以减少报废和返修为主题的QC小组活动。
7）建立了设备管理系统和产线基本数据收集方法，量化管理。
本期辅导总结：
对于一个基础管理不完善的生产现场，管理理念相对保守的企业，盲目导入精益工具，特别是JIT范畴内的一些工具容易引起挫折。所以，精益导入初期通过培训改变思想，特别是管理层的想法，与其达成共识是关键步骤。在精益一期中管理层认识到生产系统的计件工资，及针对中层的绩效考核方式是阻碍精益实施的绊脚石之一。这其中表现突出的几点有：对制造系统以产出量为导向进行考核，品质以检查保证为主，忽视工程内不良的持续改进和管理风格上只重结果，缺少过程管理。这些发现也成为二期精益项目的重点改善方向。
第二期主题：全方位提升制造竞争力
本期内容：
1) 5S活动习惯化改变员工和基层干部的行为模式和思维模式。
2) 完善基础管理措施，健全生产部门包括过程控制，员工工资体系在内的管理体制。
3) 在以上两项工作的基础上逐渐导入JIT体制和全工序标准作业。
在以上三点共识上，精益项目被分为以下六个活动按计划推进：
1) 现场改善活动：包括5S活动，TPM初期清扫活动和物流改善活动，推进5S行为习惯化。
2) 提案改善活：通过建立奖励和诊断机制推进全员全部门参与改善提案活动。
3) SQM遵守活动：旨在完善生产作业标准，并促进全员遵守标准的习惯。
4) 工资体制改革：完成计件工资到计时工资的转换，为精益项目推进打下基础。
5) 组装效率提升：通过减少组装线体的异常损失，提高准时交货率。
6) 重大课题推进：负责协调各项公司重大课题与精益项目各项活动追踪和资源协调。
为了保证精益生产项目的效果，精益改善团队的组织方式也有如下改变:
1）项目的监管层级和项目负责人层级提高：过去制造总监是SPONSOR, 制造部长是Project Manger，现在总经理是SPONSOR,制造总监是项目经理。整个精益项目也是在公司高层的支持和监督下运作。
2）项目各项活动的负责人也从生产部门各车间的中层干部（主任，科长）升级为各部门长负责人。
本期成果：
现场改善：不合理改善4197件，红牌作战1818件，可视化标准99件。
提案改善：提案 881件，效果金额96.6万元。
遵守标准：标准覆盖率达到99%，标准遵守率达到89%。
工资改革：工资顺利完成计件到计时的转换，节后返工率达90%。
组装效率：8类产品组装效率提升30%。
其他效果：废品率下降50%, OTD提升28%, 库存降低30%，人均产出20%提高。
辅导总结：
本期通过建立更完善的项目组织，严谨的计划性和过程中的及时协调，精益生产项目取得了很大的进步。除了以上一些指标性的变化外，过去没有重视或不是很完备的职能部门的管理制度，规则和工作流程都有了改善。更重要的变化是人员的思想意识的改变，员工从最初的抵触，嫌麻烦，认为没用的状态到主动提出改善方案，并自主实施是一个突破性的飞跃。而且这些变化不仅只发生在生产部门，也包括其他支援部门，比如说，采购和计划部门已经认识到限量进货，限量生产和有目标的控制库存的重要性。精益的道路一旦开始，就没有停止。精益二期项目虽然取得了重大进展，但随着精益向前推进，越来越多深层次的问题显现出来，这其中主要包括：
1）公司发展快而基础不牢的情况下，有很多项目要做造成资源上的矛盾。
2）现有干部系统的解决问题的方法和能力有待发展。
3）产品的质量以及迅速解决品质问题的能力已经成为占有市场的瓶颈。
4）干部的绩效考核还是偏重量，而对品质的关注度不充分。
第三期主题：通过全面质量管理活动提升产品品质
本期辅导内容：本期活动围绕提升品质这个核心目标，开展了全面质量管理，物流体系革新，TPM自主维护三大主题活动。
全面质量管理活动希望通过改变并提升全员的品质意识，提高解决品质问题的能力，完善过程管理流程三个方面提升产品品质，包括以下六个模块的内容：
1）通过培训与宣传强化人员的品质意识及改进人员发现问题和解决问题的能力。
2）通过设立有关品质的奖惩机制，使品质效果与绩效挂钩，从制度上矫正品质观念。
3）通过与供应商合作展开降低来料不良率的课题，提升外购部件的品质。
4）集合工程技术和开发部门的力量，有针对性的开展改善“痼疾性”不良课题
5）通过生产部的QC小组活动，减少管理性不良。
6）通过对问题反馈系统，异常处理流程及自制件品管手段的优化提升过程管控能力。
TPM自主维护活动旨在通过提高设备的可靠性保证产品的品质和产出效率，在二期中已在部分部门已做了初期的导入，本期通过以下四个步骤在公司有计划的逐步推广：
1) 设备初期清扫活动。
2) 设备注油活动。
3) 设定设备基本条件。
4) 制订设备总点检标准。
物流体系革新活动的目的是通过价值流分析的方法，开发减少在工库存，缩短生产产出时间相关的课题，从而达到及时反馈品质信息，增加生产体制的柔性，最终实现提升准时交货率的目标。主要开展的改善活动如下：
1) 推进全流程标准化作业方式
2) 组装车间和定子车间实现“水蜘蛛”配送
3) 半成品在工库存持续降低活动
4) 加工车间布局改善及加工在制品降低
5) 计划排产：以瓶颈工序的节拍为基准，实现同步流生产。
项目成果：
1) 展开品质管理，精益生产，品质改善工具培训35小时，284人次。
2) 针对管理性不良和痼疾不良展开品质相关的改善课题，包括QC小组活动18件。
3) 设备TPM各项活动完成454台，改善设备缺陷560项，建立相关维护标准124份。
3) 重要指标的变化：顾客返品率下降56%，OTD提升25%，缩短L/T63%, 直通率提升33%。
项目总结：
精益生产的原理和工具都是一样的，但实施精益项目时，应针对不同企业的具体情况量身订制不同的方案。通过本次为期三年的精益导入项目我们还是可以总结如下重要的规律:
1）任何企业的精益变革都不会一蹴而就，管理层的正确认识和坚持是关键。
2）实施精益，首先要改变的是人的想法，特别是公司最高层及核心人员对精益的理解。
3）导入的切入点很重要，顾问必须和核心人员达成整体方向和阶段目标的共识。
4）项目的组织方式，实施计划和过程中的及时追踪是精益项目成功的关键。
