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改善效果好,企业就能受益吗?

发布于:2020/3/23 9:56:44    作者: szkaizen

关键词:精益生产,TPM,5S,薪酬与绩效,班组长培训

01、专注于改善无效环节是更大的浪费

美国克莱斯勒公司30年前开始学习丰田生产方式,没想到成本越学越高。

一位美国经理质问日本专家:“你们的原则就是不浪费,我们零部件整备环节的时间不是已经被缩短了吗,怎么还叫浪费?”日本专家回答:“在丰田,根本就没有这个环节。”

在很多的改善案例中,发现担当者是为了改善而改善,将改善的目的性忘了个一干二净。例如:

为了提高库存的管理水平,而购买了先进的立体仓库、高级的管理系统。而库存本来是应该尽量消除的。

为了提高某个工位的工作效率,投入了很多改善力量。而该工序是返工工序。

将满足节拍的工序研究个不停,而将产能不足的工序视而不见。

02、不要只做会做的事情,要向应该做的事情发起挑战。

改善是为了系统实现目标而进行的活动,于生产系统的成本和效率而言(不谈安全、质量),改善的目标依次为:

第一,缩短生产周期。

第二,让各个工序符合节拍要求。

第三,提高工序的作业效率或降低作业成本。

因此,丰田提出现场七大浪费,以减少对于资金和时间的无价值消耗:

无效占用:制造过剩、库存

无效投入:等待、搬运

低效使用:动作、生产不良品、加工过度

改善始终要指向系统目标的达成,而不是在改善报告上炫技。

 03、总是有些地方,是无能为力的

在国内推行精益,会有各种本土的特征:比如一些供应商是大企业,店大欺客;有些供应商是老板的亲戚朋友,不改善也不能放弃;有些企业就是愿意使用“计件工资”;有些客户就是订单不稳定等等。

上述问题是很难跨越的障碍,但也是需要本土咨询师研究创新的新课题。

最简单的方法,权利圈外面的障碍先绕过去,并在允许的范围内,将这个条件用充分。改善是为了超越竞争对手,而不是彻底贯彻某个理论模型。

另外,改善无止境的意思是:可改善的点很多,不一定抓住一个点死磕。不要将手段当做目标来坚持。

丰田生产方式,是一个高高在上的目标,实现这个目标不可能一步登天,而是需要一个便捷的方法。本系列课程就是为您搭建出一个走向精益的阶梯。


凯盛顾问以企业管理革新及精益管理技术研究为核心业务的专业管理顾问公司,我们矢志为国内制造型企业提供、最专业的管理咨询和系统培训服务。

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