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失败没什么,不懂得反思才是真的失败(五)

发布于:2017/7/31 8:00:00    作者: szkaizen

关键词:精益生产,TPM,5S,薪酬与绩效,班组长培训


【续上】

第三步  

复盘你的失败模式

第三步是全面审视组织,问自己应对失败的整体策略是否有效?你在失败后学到了什么?你在整个组织中分享这些教训了吗?这些教训帮你改善战略和执行力了吗?

风险投资公司会用以上方式,极其严格地检查自己的反思流程。比如在风投公司Hoxton Ventures,合作伙伴每季度都会花半天时间,坐在一起审查自己投资的企业,问自己是否犯了什么重大错误并寻找模式。“人很容易被一次成功或失败所影响,”该公司合伙人侯赛因·坎吉(Hussein Kanji)说,“所以我们逼自己进行系统性反思。”

2008年管理学大会上,硅谷的投资者史蒂夫·杰文逊(Steve Jurvetson)发现,“你必须制定一个保证多个决定都能得到理想结果的决策流程。我们不能问自己‘是否在做好的决策?’而要问‘是否有一个能保证决策在统计上成立的流程?’”

开会讨论能帮助你认清你的失败率是否过高、过低或者刚刚好。有时你会发现有必要加强体制管理。以一家与我们有过密切合作的采矿公司为例。2005年以前,该公司特别注重投资后的反思流程。回报率为负的项目会被严密、反复地分析。但资源行业在2005年左右进入繁荣期后,公司变得自负,对反思的热情也逐渐减退,只会不定期反思一次。随后公司进行了两次极其错误的收购,导致账面资产价值骤减,管理层也发生变动。新CEO上任后,不出所料,命令公司“回归基本原则”,包括重新采用投资后进行反思的传统流程。

其他案例中的企业级反思说明,你须劝说员工学会接受失败。我们已经看到一些公司设立了庆祝失败的奖项:纽约的精信广告代理公司(Grey)有“英勇失败奖”;美国国家航空航天局(NASA)有“勇往直前奖”;塔塔集团(Tata Group)有“大胆尝试奖”,在2013年收到了240份参赛文件。“我们希望员工能勇敢一些,不畏惧失败。”塔塔质量管理服务部主管苏尼尔·辛哈(Sunil Sinha)2009年对《彭博商业周刊》如是说。

果你能从失败中攫取最大价值,失败就显得不那么令人痛苦了。若你从每个错误中都学到教训,不论大小都与他人分享,而且定期检查以上流程是否帮助你的组织向正确的方向有效推进,那么你的失败回报率就会猛涨。

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